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李凡从“罗杰斯”到“乐杰士”
产经网-消费日报
李凡从“罗杰斯”到“乐杰士”
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http://www.sina.net 2003年04月10日 12:52
李凡白描：
李凡，1957年生人，属猴。留着鲁迅头，皮肤因缺少日晒而略显苍白。眼神中随着睿智流露出来的还有一种亲切，眼角有些细碎的皱纹。穿着随意，但从身上的USFAT恤衫和腰上的CROCODILE皮带就知是个讲究品质的人。中低嗓音，讲话时语速和语调恰到好处。
乐杰士，一个京城“小资可能熟悉也可能有点陌生的品牌。喜欢罗杰斯(ROASTERS)的“小资们” 也许会接到朋友这样的电话：“罗杰斯在哪里？这里只有一个乐杰士。乐杰士的前身就是在北京人心中象征着时尚、高雅、文化的北京罗杰斯餐厅，最受京城“小资阶层欢迎的西餐厅之一。
李凡，北京乐杰士餐饮有限公司(原北京罗杰斯餐饮有限公司)总经理，在接受记者采访时的第一句话就是： “可以说，我是在国内西餐的经营上，最早的一拨人之一。”
1995年5月，罗杰斯餐厅进入北京，成立了北京罗杰斯餐饮有限公司并迅速成为与麦当劳、肯德基、必胜客齐名的京城四大洋快餐巨头之一，其俱乐部现已拥有36000名会员。
2002年6月，原北京罗杰斯餐厅改旗易帜，统一将全部餐厅更名为 “乐杰士，公司也脱离了原来的股东 ———罗杰斯国际连锁集团，改投美国友邦集团麾下，更名为北京乐杰士餐饮有限公司。
在短短的7年时间里，北京乐杰士餐饮有限公司现拥有直营餐厅9家 (其中北京7家，郑州、哈尔滨各1家) ，公司现拥有固定资产5千万以上(仅北京地区)，无形品牌资产达到上亿元。
“如果您赶时间，可能会选择麦当劳或肯德基。若您和人约会，更可能会选择乐杰士。地点不变、人员不变，更名之后的乐杰士进行了全新的定位：时尚、休闲、健康的西式餐厅。更加坚定地面向白领消费人群，打造柔性餐厅的理念。在京城的乐杰士餐厅中，人们发现：乐杰士已不同于以前的罗杰斯！虽然原有的饮食品种、餐厅风格并没有发生很明显的变化，“为了维护大多数顾客的权益，本餐厅保留选择顾客的权利。”这块铜牌依然树立，但从潜移默化中，乐杰士已经在悄悄地改变。
李凡说：“我们是北京的西式家常菜，哪的东西好吃，我们就把它带到中国的市场上来，让中国人足不出户就能吃到世界各地的美食。乐杰士在依然经营着低脂、低钠、低热的三低招牌食品的同时，并不仅仅拘泥于某个国家或某个地区的风格，如烤鸡，美式食品；烤排，南美风味；咖喱饭，日本系列……”
乐杰士的新口号是：成就美食，尽在乐杰士。乐杰士定位在享受吃的乐趣之上，走的是时尚文化道路，介于酒店西餐与美式快餐之间定位，为时尚的都市白领提供了健康的食品和优雅的享受。让我们来看看现在的乐杰士：每天下午有下午茶，顾客可以享受优雅的音乐、舒适的座椅和一流的服务；每天晚8点以后有休闲音乐吧，现场聆听乐队的演唱， 让你得到更多的享受……
对于会员制的乐杰士餐厅来说，会员依旧是他们最为重要的顾客群，在保持原有会员的基础上，乐杰士要继续把喜欢乐杰士的人聚集在一起，组织时尚沙龙、化装舞会、免费拉丁舞培训、礼仪讲解学习、钢琴诗歌朗诵会、高尔夫、攀岩、植树……活动不断。拥有36000名会员的乐杰士用实际行动向会员保证：我的名字会变，我的服务不会变。
“出走”肯德基
在海南做过航空兵，毕业于北京航空航天大学航空发动机专业，在研究所做飞机发动机研制工作的李凡，为了接受更大的挑战，1988年，毅然“弃文从商：在肯德基踏入中国市场之初便加入其中，先后担任肯德基工程部经理，董事长助理，成为第一批下海吃螃蟹的人。“于是我就从做飞机的变成了做炸鸡的。我当时什么都不想，就想干点事业。 谈到在肯德基的经历，李先生说：“我很庆幸自己当时只想干点事业，这样我就专心其中，很快学会了很多的东西，这些东西使我受益匪浅，对现在的工作有很大的帮助。
三年之后，正当在肯德基的事业如日中天的时候，李凡却选择了离开。对于这次“出走，李凡说：“我是一个很人性化的人，我答应了朋友去帮他，我就一定要帮他。而且，不干，永远不会失败，也不会成功。在离开的时候，现任肯德基集团亚太地区大中华区总裁苏敬士先生曾专程从广东飞抵北京，与李凡长谈了三个小时，最终也没能阻止住他离开的脚步。
离开之后，李凡就投身到国际快餐城的项目中，现在赫赫有名的吉野家、DQ冰激凌就出身于此。1994年到1995年，李凡再次选择了离开，帮助凯菲冰激凌蛋糕打进中国市场。虽说这个项目填补了中国市场上的一项空白，但由于种种原因，凯菲冰激凌蛋糕并没在中国市场上站稳脚跟。
在历经肯德基、国际快餐城(包括吉野家、DQ冰激凌)、凯菲冰激凌蛋糕之后，吸取了西式快餐很多经验的李凡，1995至1996年加盟了罗杰斯。“从1996年到现在，是我西餐经营经历中最长的一段时间。
“在这十几年中，我参与了西餐进入中国市场的整个过程，也经历了西式快餐和中餐的融合过程，一直在做西式快餐经营的李凡坦言： “改革开放以来，西餐以时尚、健康的文化和舒适的环境渗入中国市场，在这段时间里，中餐也有了很大的进步。最终，西餐无法替代中餐。
“放弃”罗杰斯
2002年6月，乐杰士品牌的使用意味着北京罗杰斯餐饮有限公司开始了“自立门户的新阶段。对此，李凡总经理说：“对罗杰斯我们是主动放弃的。改名以后对我们没有什么影响，只不过是摘掉了一顶不合适的帽子。”
据悉，罗杰斯国际连锁集团在全球拥有400家餐厅，大部分开在美国本土，集中在美国佛罗里达、德克萨斯、加利福尼亚等“太阳地带。短短几年快速发展期过后，罗杰斯因为扩张太快而走入困境，于1998年申请破产，1 999年被美国破产法庭卖出，大部分股权为一家马来西亚公司买走。
罗杰斯餐厅1995年5月正式进入中国大陆，是由罗杰斯国际连锁集团授权北京罗杰斯餐饮有限公司经营的一家以美国乡村音乐文化为背景的美式餐厅。李凡总经理承认，从1996年开始，美国罗杰斯公司每况愈下，北京罗杰斯公司成立的第二年开始，母公司的支持就越来越小。罗杰斯在美国是一种家庭风格的餐厅，有美国乡村音乐文化背景，更接近于快餐；北京罗杰斯却首创了另一种风格，走“享受吃的乐趣和时尚文化的道路，介于酒店西餐与西式快餐之间的定位。这种经营理念和定位让北京罗杰斯获得了市场成功。在美国“娘家每况愈下的情况下，北京的罗杰斯却蒸蒸日上。经营理念上的不同，也许是二者分道扬镳的最主要原因。
李凡总经理说：“我加盟乐杰士以来，给我挑战最大的事就是更名，乐杰士要重新树立品牌，走的是不一样的路，也是更好的路。但当时员工会有些浮动，这主要是心态上，心里有点害怕。我告诉他们，叫什么并不重要，团队的生命力最重要。这一点我不断给大家强化。并对店内重新装修，营业额不但没有下降，反而提高了20％。
“改名的时候我们想，原来就是音乐餐厅，叫爵士，太限制自己。套音，Lejazz，乐杰士，就是‘快乐杰出人士’餐厅。”李总经理笑说。
“本土化”乐杰士
“我是一个本土化的人。乐杰士的员工，不管是从高层还是普通员工，都是本土化的。我所依靠的，第一就是团队。一个真正的大家互相沟通、配合、协同作战的团队。我们公司的经营理念就是‘一切一切的工作就是为了提高顾客的满意度’。开会的时候，我跟员工这样说：‘ 我们是一个圆，圆的核心不是我，也不是董事会，而是顾客，你们各个部门的工作，有些工作是直接面对顾客的，有些工作是间接的，但圆心只有一个，就是顾客。’对于我们的经营理念，我要求员工根深蒂固地认识这一点，时刻想着这一点。第二就是制度，我们的制度是很规范的，有一定的空间能让员工发挥一定的能量，同时又有一定的约束力和控制力保障我们的工作。
“我们有一个指导备忘录，这是我们的最高行政命令，是集体的智慧。我不会在店内直接指出有什么什么问题，我会把我看见的拿到董事会、行政会议上去讨论，由管理层做出决议，再交给负责的经理去处理。这是一个动态的管理，符合市场的规律。同时我们还注意中西结合，我们吸收了肯德基的经验，建立了规范、科学的管理制度，同时又结合了 中国的特点，汲取了中国有效的管理方法，加强思想教育，与员工进行沟通。还有，我们每周、每月都要组织团队进行学习，请大学教授、港台地区经理人讲座，对市场进行分析，让大家保持高度的警觉性。
乐杰士现在的办公室人员大约20人左右，有工程部、市场部、业务部、人事部和行政部，各司其职。一线员工是由小时工、临时工和合同工构成。其中还包括任用的一些残疾人和下岗职工，在北京的每家乐杰士店都有。“我们不会聘用很多小时工，主要是为了加强团队的稳定性，这种人员架构能伸能缩，可以应付突发情况。
在乐杰士，一般的临时人员在工作一定时间后就可以转为聘用，还可以参加考核，做领班，还可以继续考核做助理、副理、经理。这样的晋级制会给员工带来竞争力，促使员工积极向上。“我们团队的建设就是要给大家归属感。李总经理说。
“西餐进入中国的最大问题就是本土化，不光是员工的本土化建设。这包括了很多方面，很多失败的重要原因是合资不合思，一味追求本土化就没有特点，而不合思的就会水土不服，一定要吸收中国市场的特点。喜欢做比喻的李总经理说：“就像是嫁接，要找出它们共同的东西。纯美式在中国的市场上是不可能长久发展的，热带雨林、好莱坞这些西 餐厅太强化纯正，孤立于市场环境之外，味道、口感不适合中国人口味。最终在中国市场上偃旗息鼓。
确实，从表面上看，洋餐饮在中国很风光，占据中国快餐80％的份额，成功的例子就是肯德基和麦当劳，而餐饮行业人士都很清楚：进入中国的洋餐饮是“活的少，“死的多。
李凡总经理对于本土化又提出了新的观点：“我们现在的大股东是友邦集团，背景是国际化的，发展很有曙光，但是同时我们还是一个本土化的团队，本土化的团队最难的还是本土化，这就需要在管理中必须改掉一些本土化的东西。
“做真正意义上的
休闲餐厅，连锁店
乐杰士定位为时尚、休闲、健康的西式餐厅，与它的经营文化是有一定关系的。李总经理介绍说：“我们的顾客中有70％为女性，其中白领占到80％，还有10％的青少年是未来的潜在消费群。所以我们选择健康、时尚、休闲的定位，做真正意义上的休闲餐厅，连锁店。
除了保持原有的烤鸡、烤排及咖喱饭系列以外，李凡总经理还准备每两个月推出一款新套餐。与美国合作研发新的西式套餐，在保持原有西式食品风格的基础上，做出调整以适合中国人口味的食品。
在经营上，李凡还大胆地把酿造啤酒的设备引入到餐厅中来，在每家乐杰士的餐厅中都能喝到他们自酿的啤酒，“我们的啤酒是现酿的，有专门的啤酒师，这项工作已经有四年的历史了，每天都供不应求，来我们店里的人，有80 ％喝啤酒。销量最好的就是烤排、咖喱饭系列和啤酒。就拿咖喱饭系列来说，每天中午有60％的人吃咖喱饭。也许这种 坚定的拥护者，与其它餐厅的不同之处，也就是乐杰士生存的依托所在。
在食物不断推出新产品的基础上，许多去过乐杰士餐厅的人都会有这样的感受：听着优美的音乐、坐着舒适的皮椅、喝着乐杰士自酿的黑啤酒———真真正正的享受。“我们跟中餐不同的是，中餐在下午2点左右就没有服务了，可是我们还有下午茶。
“没事去星巴克，有事去乐杰士已成为了北京年轻人的一种生活时尚，品牌的含金量和市场的号召力与日俱增。
拥有约36000名会员的乐杰士俱乐部，每月都要组织会员活动，给每名会员发会员信，每月发会员信的费用就要几万元。乐杰士组织的活动一般情况下是免费的，有些户外活动也只是收取门票、设备等费用，对于这笔不小的支出，李总经理说：“我们就是要加强顾客群和我们的亲近感，培养顾客对品牌的忠诚度。我们有专门的人负责会员工作，会 员从几千到上万到现在近四万，与这些工作是分不开的。同时，我们把消费当作累积，消费到不同程度，送不同的礼物，近期我们准备组织10 个积分最多的消费者到东南亚旅游，作为对他们的回报。在我们的努力下，会员给了我们很大的支持，每次新店开业都会有30％-40％会员参加。我们要让会员拿着乐杰士的会员卡的同时感到自豪。
在会员服务上，李凡总经理也在不断地吸取着经验：“我们在更名的时候有一项活动，凭会员剪角随便吃，结果没有想到来了这么多会员，当时我们的服务能力就不够了，到活动的第三周时就有顾客提出了意见。客人对你做出的前九十九件事情都满意，只有最后一件不满意的时候，客人记住的是最后一件不满意的事，而你做的前面九十九件事客人是记 不住的。现在我们搞活动的时候就要考虑好，动作做出来一定要准备好，准备不好就不做。
“把乐杰士创造成
国内一流的品牌”
在经营理念上，李凡总经理自有一套理论，他认为：如果说现在中国市场上的西餐业是一个金字塔的话，快餐构筑了金字塔的底部，也就是肯德基、麦当劳、乐天利、艾德熊这些快餐品牌，这些快餐店地区覆盖面大、市场占有率高、人均消费低(人均20-30元)，在北京市场上需要上百家才能达到饱和；乐杰士、必胜客属于西式休闲餐厅，构筑了 金字塔的中部，其中乐杰士偏下，人均消费在40-60元左右，必胜客偏上，人均消费在60-80元左右；而硬石、莫斯科、酒店西餐厅等组成了金字塔的顶部，人均消费在100-200元，北京市场上有2-3家就可以饱和。而像乐杰士这样的休闲西餐厅，北京市场上至少需要20家。
在各个西餐店的产品上，肯德基的招牌是炸鸡，麦当劳是汉堡，必胜客是比萨，其中只有乐杰士是不以产品为导向的。“我们可以引进世界各地的美食给大家享用。
在长远的发展上，李凡总经理信心十足：“靠我的力量，靠团队的力量，我们今年的目标是在北京开2-3家店。在未来的2-3年内，要在全国开30-40家。我们还准备在三年内上市。”
“为了这个目标，爱好高尔夫的李凡总经理已经有近一年的时间没有打过球了。他还透露，海淀区政府很注重西式休闲餐厅的建设，准备在大钟寺、皇家园林、土城等地开5-6家休闲餐厅。对此乐杰士很有信心。
对于中国整个的快餐业的未来，李凡总经理认为：真正的西餐会受到挤压，中式特色快餐对西式快餐的冲击会很大，随着中式快餐在服务、产品上的不断进步，市场的占有率会越来越高。以后中式快餐管理体制会越来越向西餐的体制靠拢，不断地整合自己的服务、管理，将来发展最大的还是中式快餐。
虽然如此，李凡总经理对西式快餐的前景依然很有信心，他认为： “对于西式快餐来说，与中式快餐是良性的互补关系。中国餐饮业在零售业中的市场占有率还很低，美国占到70％-80％，日本60％，而中国只有30％。随着我国人民生活水平的不断提高，人们会发现，在家吃饭的成本会高于在外吃饭的成本，这不仅仅是一个金钱的概念，还包括了时间的概念，家庭厨房会越来越淡化，人们会更加需要餐饮业。对于乐杰士这样的西式休闲餐厅来说，处于西餐金字塔的中部，承上启下，可上可下，上下的弹性很大，发展潜力也会很大。”
“我希望在我的经历中，这是很光彩的一笔。投身乐杰士7年的李凡最后这样说。
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